Luottamus hyvä, kontrolli paha

Puolustusvoimissa työntekijöitä ja varusmiehiä kontrolloidaan liikaa. Heiltä evätään vaikutusmahdollisuudet omaan työhön liittyvissä päätöksissä ja heidän mielipiteet sivutetaan heitä tai heidän ydinosaamista koskevia asioita valmisteltaessa. Heidän toimintaansa säädellään kankeilla ja huonosti valmistelluilla normeilla. Tämä laskee organisaation tehokkuutta ja jarruttaa kehitystä. Se laskee ihmisten motivaatiota ja työhyvinvointia, estää täyden potentiaalin saavuttamisen ja tappaa sekä luovuuden että innostuksen.

Yliluutnantti Jari Laitila on tutkinut kontrollia ja sen vaikutusta organisaatioon ja työn tuloksellisuuteen Puolustusvoimissa. Kuria ja järjestystä tarvitaan aina, mutta vääränlainen kontrolli vain heikentää organisaation tehokkuutta ja hidastaa sen kehittymistä.

Teksti: Jari Laitila

Vääränlainen kontrollointi vaikuttaa negatiivisesti organisaatioon

“Business Insider -verkkopalvelun mukaan johtajan negatiivinen suhtautuminen säteilee myös alaisiin. Kontrolloivien ja käskyttävien johtajien alaiset voivat huonommin kuin kannustavien… Kun työntekijät taas tunsivat, että he saivat työskennellä itsenäisesti ja että heitä kannustettiin vastuunottoon, he voivat paremmin.”

Taloussanomat, Huono pomo on vaarallisempi terveydellesi kuin luulitkaan, 29.2.2012.

Yllä oleva lainaus kuvaa vain yhtä kontrolloinnin monista negatiivista vaikutuksista. Kontrolloiva johtaminen heikentää työn tehoa, työntekijän motivaatiota sekä kehittymistä työssä. Puolustusvoimat on kohdannut – ja tulee kohtaamaan – isoja muutoksia. Määrärahat ovat pienentyneet entisestään, sodan ajan joukkoja on pienennetty, ja Maavoimat on ottamassa käyttöön uuden taistelutavan. Mutta näitäkin tärkeämpää on huomioida muutos, joka on kohdannut yhteiskuntaa ja suomalaisia yksilöinä viimeisen 15 vuoden aikana. Myös sodan kuva on muuttunut. Ukrainan tilanne osoittaa, että lähialueella käytetään todella luovia ratkaisuja poliittisten tavoitteiden saavuttamiseen. Muutos edellyttää meiltä lisää tehokkuutta; pienenevillä resursseilla on saatava enemmän aikaiseksi.

Ihminen ratkaisee

Kaiken keskiössä on ihminen ja osaaminen, ei pelkkä tekniikka ja välineet. Suurin haaste on se, miten saamme yksittäisen ihmisen toimimaan tehokkaasti muuttuvassa toimintaympäristössä, olemaan luova ja innovatiivinen, hakemaan ratkaisuja laatikon ulkopuolelta, poistumaan mukavuusalueeltaan, näkemään kokonaisuuden sekavissa tilanteissa, ennakoimaan tulevaa ja pysymään motivoituneena ja toimintakykyisenä yhä pidemmän työuran ajan sekä työnsä tuloksena säilyttämään maanpuolustuksen tason pienenevillä resursseilla tai jopa parantamaan sitä.

Tein tänä keväänä pro gradu -tutkielman Maanpuolustuskorkeakoulun Johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitokselle aiheesta esimiehen ja alaisen välinen vuorovaikutus perusyksikössä ja asiantuntijaorganisaatiossa. Tutkimus tehtiin yhdessä Panssariprikaatin perusyksikössä ja yhdessä S-pankin yksikössä. Tutkimuksen mukaan perusyksikössä ja asiantuntijaorganisaatiossa oli hyvin samankaltainen vuorovaikutus. Ainoan poikkeuksen teki perusyksikössä esiintynyt ylimääräinen kontrollointi. Kontrollointi kasvatti epäluuloa ja oli suurin motivaatiota laskeva tekijä. Vastaavasti luottamuksen osoittamisen vaikutuksia oli muun muassa työn helpottuminen ja motivaation kasvaminen sekä tehokkuuden, viihtyvyyden ja työhyvinvoinnin lisääntyminen.

Muutos

Pekka Halosen väitöskirjassa Puolustusvoimien koulutuskulttuurin rakentuminen kirjoittaja toteaa, ettei kouluttajakeskeisyyteen ja perinteisiin toimintamalleihin pohjautuva kouluttajamalli vastaa kaikilta osin tulevaisuuden haasteisiin. Väitöskirjan mukaan kouluttajat itse kokevat tärkeäksi pyrkiä avoimeen vuorovaikutukseen, aktivoimiseen sekä oman ajattelun korostamiseen. Koulutuskulttuurin muutosta hidastaviksi tekijöiksi todettiin Puolustusvoimien pitkä historia, organisaatiokulttuurin erityispiirteet ja pysyvyys, vahvat perinteet, monitasoiset symboliset kulttuurituotteet, ohjaava koulutusnormisto sekä perinteiset ajattelu- ja toimintamallit. Tulevaisuuden epävarmuus, jatkuva muutos ja kiire, koulutuksen aliarvostaminen sekä täydennyskoulutuksen määrä suhteessa muutoksiin ovat myös tekijöitä, jotka hidastavat koulutuskulttuurin kehitystä, Halonen toteaa.

Koulutuskulttuurin muutos on teemansa puolesta yhteydessä johtamiskulttuuriin. Emme voi muuttaa vain toista, vaan muutoksen on tapahduttava molemmissa kulttuureissa. Kontrollointia ja sen vaikutusta oppimiseen, kehittymiseen ja motivaatioon on tutkittu kauan. Kontrolli on avainasemassa sekä koulutus- että johtamiskulttuurin muutoksessa.

Jaakko Puuperä kirjoitti Suomen Sotilaan pääkirjoituksessa 1/2013, että Maavoimien uudistetun taistelutavan – muutoksen – kriittisimmät haasteet liittyvät muun muassa johtamiseen. Puuperän mukaan uudistettu taistelutapa vaatii joukolta entistä enemmän itsenäisyyttä, jonka edellytys on luottamus. Itse olen osallistunut sotatieteen maisteriopinnoissa MPKK:n taktiikan harjoituksiin, joissa käytettiin uudistettua taistelutapaa. Lisäisinkin haasteisiin vielä johtajilta vaadittavan luovuuden, opetettujen taistelutapojen soveltamisen erilaisiin tilanteisiin sekä rohkeuden toimia itsenäisesti ilman tietoyhteyksiä ja eristettyinä.

Itsenäisesti

Oma-aloitteisuus ja itsenäisyys tulevat esiin parhaiten autonomiaa korostavassa johtamisympäristössä. Hyvin koulutetusta ja osaavasta ihmisestä saa kaiken tehon irti vain antamalla hänelle toiminnan vapautta.

Julius Vappula on tehnyt Maanpuolustuskorkeakoululle kandidaatin tutkielman Uudistetun taistelutavan tuottamat vaatimukset kouluttajan pedagogisille valmiuksille. Seuraavassa lainaus Vappulan työn tiivistelmästä:

”Tutkimustulosten perusteella uudistettuun taistelutapaan siirtyminen vaatii kouluttajilta ja koulutukselta ominaisuuksia, jotka kehittävät koulutettavien itsenäisyyttä, oma-aloitteisuutta ja kykyä arvioida omaa toimintaa. Kouluttajien on pyrittävä siirtymään kouluttajakeskeisestä koulutustavasta koulutettavakeskeiseen koulutustapaan, jossa kouluttaja on enemmän ulkoa ohjaava voima kuin esimerkkivastaus ongelmiin. Koulutettavien tulisi aktiivisesti arvioida omaa oppimistansa ja toimintaansa sekä ilmaista käsityksiään niistä. Kouluttajien tulee hallita koulutustapojen ja -menetelmien käyttö, jotka tukevat yllämainittujen ominaisuuksien kehittymistä.”

Tehtävätaktisesti

Kuva: Puolustusvoimat

Kuva: Puolustusvoimat

Maavoimien uudistettu taistelutapa on hyvin lähellä tehtävätaktiikkaa. Tehtävätaktiikassa ainoastaan tehtävän toteutumisella on merkitystä. Esimies antaa tehtävän ja tietyt reunaehdot tehtävän toteutukseen, ja alainen toteuttaa tehtävän parhaaksi katsomallaan tavalla. Tämänkaltainen taktiikka vaatii alaiselta soveltamista. Tällainen toimintatapa vaatii, että alaisella on päätösvalta oman tehtävän toteuttamiseen liittyvissä asioissa. Toisin sanoen esimiehen täytyy luottaa siihen, että alainen kykenee hoitamaan tehtävän. Puolustusvoimien nykyinen johtamiskulttuuri on liukunut tehtävätaktiikasta normatiiviseen ja kontrolloivaan johtamiseen. Enää pelkkä tehtävän täyttäminen alaisen parhaaksi katsomalla tavalla ei riitä, vaan alaisen toiminta on tarkkaan säädeltyä ja kontrolloitua.

Puolustusvoimat on ollut säästökuurilla koko sen ajan, kun olen ollut palveluksessa. Jopa rakennusten sisälämpötilaa on laskettu säästöjen synnyttämiseksi. Puolustusvoimien tehtäviä ei kuitenkaan ole karsittu. Tämä tarkoittaa sitä, että pienemmillä resursseilla tulisi kyetä tekemään sama tulos kuin aikaisemmin. Käytännössä se tarkoittaa, että työntekijästä on saatava enemmän tehoja irti. Tämä onnistuu joko sillä, että työntekijät ovat valmiiksi parempia kuin aikaisemmin tai sillä, että heitä johdetaan paremmin. Itse uskon, että jälkimmäinen on todennäköisempi vaihtoehto ja siihen täytyy panostaa mahdollisimman pian.

Sotilasorganisaatio

Kontrollointia pidetään itsestäänselvyytenä sotilasorganisaatioissa. Niitä pidetään autoritäärisinä organisaatioina, joissa vaaditaan ehdotonta tottelemista. Sotilaallisen auktoriteetin katsotaan perustuvan dominointiin, jonka pohjalta käyttäytymistä ohjaillaan tarkoin normein. Sotilasorganisaatiossa pakkoon perustuva vallankäyttö on esillä enemmän kuin missään muussa organisaatiossa. Amerikkalainen sotilassosiologi Samuel A. Stouffer nimesi vuonna 1949 kolme asiaa, jotka erottavat sotilasorganisaation siviiliorganisaatiosta:

1. Sotilasorganisaatio vaatii jäykkää tottelemista.

2. Sotilasorganisaatiossa vallitsee voimakkaasti kerrostunut sosiaalinen järjestelmä, jossa muodollinen ja yksityiskohtainen tottelemisen ja kunnioituksen osoittamisen hierarkia perustuu virallisiin säädöksiin; näissä säädetään myös rangaistukset säädösten rikkomisesta sekä palvelusaikana että sen ulkopuolella.

3. Sotilasorganisaatio painottaa asioiden suorittamista traditionaalisella tavalla ja vieroksuu omaaloitteisuutta.

Kuri

Sotilasorganisaation ominaispiirteisiin kuuluu kurin korostaminen. Yleinen palvelusohjesääntö (2002) määrittelee sotilaallisen kurin annettujen määräysten ja käskyjen täsmälliseksi noudattamiseksi. Kuri on velvollisuutta noudattaa ehdotonta kuuliaisuutta esimiestä kohtaan ja täyttää täsmällisesti esimiehen antamat käskyt ja määräykset. Michel Foucault pitää kuria ja kurinpitovaltaa riistämisen sekä vallankäytön välineenä.

Ryhäsen varusmiesten palveluskokemuksia kartoittaneen seurantatutkimuksen mukaan kurin merkitys koulutuksessa on ristiriitainen. Toisaalta kuri selkeyttää ja järjestelmällistää koulutusta, mutta toisaalta se voi väärin käytettynä aiheuttaa koulutukseen hierarkkisuutta, jäykkyyttä ja avoimuuden tukahduttamista. Ryhäsen tutkimuksen mukaan turha kuri oli yksi keskeisiä palvelusta haittaavia tekijöitä.

Kurilla ja kontrolloinnilla on paikkansa myös uudistetussa Maavoimien taistelutavassa. Kurin ja kontrolloinnin kanssa täytyy kuitenkin olla tarkkana. Ne toimivat hyvin selkeässä ja lineaarisessa toiminnassa, jossa ratkaisut ovat ilmiselviä ja tavoite helposti nähtävillä. Mutta kun sotilaan täytyisi käyttää luovasti oppimiaan asioita vaativissa olosuhteissa, turha kuri johtaa ennalta arvattaviin ratkaisuihin ja rohkeuden puutteeseen päätöksissä. Kontrollointia – ja siis kuria ja järjestystä – tarvitaan aina tehtävän reunaehtojen määrittämiseen.

Sotilasorganisaatiota voidaan pitää todella kontrolloivana ja autoritäärisenä organisaationa. Mutta jo armeija-ajasta käytettävät sanonnat ”aivot narikkaan” ja ”teet vain niin kuin käsketään”, osoittavat puutteita johtamis- ja koulutuskulttuurissa.

Kontrolli

Kontrolloinnin negatiivisista vaikutuksista on kirjoitettu johtamiskirjallisuudessa jo jonkin aikaa. Liukkosen mukaan johtaminen perustuu liian usein kontrolliin. Liian moni yritysjohtaja kohtelee alaisiaan kuin näillä ei olisi minkäänlaista sisäistä motivaatiota. Alaisia pyritään kontrolloimaan, valvomaan ja sopivilla porkkanoilla kannustamaan työntekoon. Tämä on kuin itseään toteuttava ennustus. Mitä enemmän alaisia kontrolloi ja valvoo, sitä vähemmän he tekevät muuta kuin heille käskettyjä tehtäviä. Oman järjen käyttäminen, innostus sekä kehittyminen himmenevät ja haalistuvat pois, kun yksilö keskittyy sopeutumaan ulkoisesti asetettuihin kriteereihin. Koulutus ja osaaminen valuvat ainakin osittain hukkaan.

Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisun Sisäinen motivaatio mukaan käskevä ja kontrolloiva johtamistyyli ei sovi enää nykyaikaiseen liike-elämään. Nykyään tarvitaan vuorovaikutustaitoja ja esimerkillisyyttä. Johtajan omat arvot ja käyttäytyminen ovat jatkuvasti työntekijöiden arvioinnin kohteena. Jotta johtaja voi nauttia työntekijöiden arvostuksesta ja luottamuksesta, johtajan on oltava rehellinen, sanojen ja tekojen on vastattava toisiaan, ja hänen on elettävä omien arvojensa mukaisesti.

Kilpisen mukaan valistuneita nykyihmisiä ei voida enää johtaa kontrolloimalla, vaan heitä on johdettava heidän potentiaalinsa kautta. Kilpisen mukaan ihminen, joka on pakotettu noudattamaan strategiaa, toteuttaa sitä pienimmällä mahdollisella liekillä, mutta inspiroitunut ihminen noudattaa strategiaa luomalla siihen lisäarvoa oman potentiaalinsa kautta.

Ihmisresurssi

Johtajien tulisi kiinnittää yhä suurempaa huomiota siihen tärkeimpään ja kalleimpaan resurssiinsa – henkilöstöön ja heidän potentiaaliinsa. Potentiaalin johtaminen edellyttää johtajalta ihmisten johtajan taitoja ja ihmisten potentiaalin arvon ymmärtämistä organisaation kannalta. Johtamisen haasteet liittyvät nykypäivänä enimmäkseen ihmisten johtamiseen. Tämän päivän johtaminen vaatii muutakin kuin kontrollointikykyä, se vaatii tunneälyä ja ihmisläheisyyttä.

Perusyksikössä tuloksellisuus perustuu yksilöiden suorituksiin, kasvamiseen ja kehittymiseen, sillä työntekijöiden kehittyminen johtaa parempiin innovaatioihin, tehokkaampiin käytäntöihin ja laadukkaampiin koulutustapahtumiin. Kehittyminen liittyy myös yksilöiden sodan ajan tehtävissä kehittymiseen. Yksilöiden kehittymisen voidaan katsoa vaikuttavan sodan ajan valmiuteen sekä suorasti johtajien kehittymisen kautta että epäsuorasti paremman sodan ajan joukkojen koulutuksen kautta.

Asiantuntijaorganisaatio…

Asiantuntijaorganisaatioissa – jollainen Puolustusvoimien perusyksikkökin mielestäni on – työntekijät hallitsevat työtehtävät sisällöllisesti ja menetelmällisesti paremmin kuin esimiehensä, joten ylhäältäpäin saneleva ja kontrolloiva johtaminen ei toimi. Näin voi olla myös perusyksikössä, tai ainakin tämän tulisi olla tavoitteena. Asiantuntijat tarvitsevat esimiestä tavoitteiden asettamiseen ja työn organisoimiseen. Esimiehen palaute koetaan tärkeäksi, vaikka työ olisikin itsenäistä. Esimiehen osoittama kiinnostus luo tunteen työpanoksen tärkeydestä, mikä kasvattaa työntekijän motivaatiota ja sitoutumista.

Kontrollointi voi tulla esille palautteen antamisessa. Palautteesta muodostuu kontrolloivaa, jos se perustuu vain lopputulokseen. On tärkeää, että työntekijä saa rakentavaa palautetta siitä, millä tavalla tehtävä on toteutettu. Näin palaute on informatiivista eikä muodostu käyttäytymistä kontrolloivaksi tekijäksi. Informatiivinen palaute kertoo prosessin suoritustavasta, sitä olisi hyvä antaa tehtäviä suoritettaessa eikä vain suoritusten jälkeen.

Kontrolloinnin suurimmat vaikutukset kohdistuvat motivaatioon ja työtyytyväisyyteen. Lähes kaikki lukemani motivaatioteoriat korostavat autonomian merkitystä motivoivana tekijänä. Kaplanin ja Nortonin mukaan työntekijän ja organisaation oppiminen ja kasvu ovat olennaista organisaation menestymiselle. Oppimisella ja kasvulla ei Kaplanin ja Nortonin mukaan ole merkitystä, jos työntekijä ei ole motivoitunut, eikä hänellä ole toiminnanvapautta tai päätöksentekovapautta. Siitosen mukaan motivaatio- ja voimaantumistutkimuksissa korostetaan muun muassa vapautta, itsemääräämisoikeutta, valinnanvapautta, vapaata tahtoa, itsesäätelyä, luottamusta ja toiminnanvapautta. Pauli Juuti on puolestaan todennut henkilöstön työtyytyväisyyden tärkeimpinä edellytyksinä olevan muun muassa työntekijän vaikutusmahdollisuudet työhön, työympäristöön ja yrityksen toimintaan.

…ja intti

Puolustusvoimissa päätöksenteko keskitetään esimiehille. Joudun työssäni jatkuvasti tilanteisiin, joissa minun on kysyttävä esimieheltäni hyväksyntää ajamalleni asialle. Pahimmassa tapauksessa hänen on vielä mentävä hakemaan hyväksyntä omalta esimieheltään. Kuvitellaan tilanne, että saisin tehtäväksi esimerkiksi aliupseerilinjan johtamisen. Mitä tapahtuisi, jos minulla – peruskoulutettuna asiantuntijana – olisi valta tehdä asioita juuri sillä tavalla kuin itse organisaation ja tehtävän asettelun kannalta parhaaksi näen? Mitä tapahtuisi, jos kaikilla olisi tämä valta? Mitä tapahtuisi, jos minä vastaisin itse omista päätöksistäni ja minun esimieheni ainoastaan ohjaisi minua oikeaan suuntaan? Joutuisiko Puolustusvoimat kaaokseen ja sekasortoon? Tällainen ajattelu ei tietenkään toimi työni kaikissa osa-alueissa. En esimerkiksi voisi päättää, että palvelusturvallisuusasioista voidaan tinkiä. Tämä lienee kaikille selvää. Mutta mielestäni päätöksiä pitäisi tehdä sen henkilön, joka tietää asiasta eniten tai jonka työhön päätös eniten vaikuttaa, ei sen, joka on organisaatiossa ylimpänä. Jos se, joka tietää päätökseen liittyvästä asiasta eniten, ei ole sama henkilö, jonka työhön asia liittyy, olemmeko silloin onnistuneet organisoinnissa?

Syväjohtamisen viitekehyksessä pidän kontrollointia älyllisen stimuloinnin eli oppimisen vastakohtana. Syväjohtamisen mukaisen oppimisen ulottuvuus perustuu alaisen aktivoimiseen, haastamiseen, vastuun antamiseen, demokraattiseen johtamiseen, valmentamiseen ja ohjaamiseen. Syväjohtamisen mukainen negatiivinen kontrollointi perustuu alaisen toiminnanvapauden rajoittamiseen, vastuun ja päätösvallan itsellä pitämiseen, negatiiviseen palautteeseen, keskittymiseen epäoleellisiin muotoasioihin ja virheiden vääränlaiseen käsittelyyn.

Mielestäni syväjohtamisessa ei korosteta tarpeeksi oppimista, vastuun antamista ja ihmisen kehittymistä motivaation lähteenä. Syväjohtamisessa motivaatio tapahtuu pitkälti kiittämisen, kannustamisen ja esimerkin näyttämisen keinoin. Tuntuu, että syväjohtamisessa motivaatio nähdään jonain, mitä esimiehen täytyy itse synnyttää alaisessa, eikä alaisen autonomian, työn merkityksellisyyden ja alaisen kehittymisen tarvetta huomioida motivaation lähteenä. Näitä seikkoja motivaation lähteenä kuitenkin korostetaan nykyaikaisessa motivaatio- ja johtamiskirjallisuudessa. Lisätietoa löytyy esimerkiksi Daniel Pinkin kirjasta Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us. Mielestäni syväjohtamisen korostama esimiehen rooli alaisen motivoinnissa kuvastaa hyvin Puolustusvoimien johtamiskulttuuria.

Vaihtoehtoja kontrolloinnille

Kontrollointiin kannattaa kiinnittää huomiota Puolustusvoimissa ja muissakin vahvasti kontrolloivissa organisaatioissa. Kontrollista ei voida täysin luopua, eikä pidäkään. Kontrollia tarvitaan tavoitteiden sekä yhteensovittamisen ja työn reunaehtojen asettamiseen. Kontrolli on kurin tavoin oikein annosteltuna organisaation liima ja informaatiota siitä, missä ovat toiminnan rajat ja mikä on sen suunta. Liika ja turha kontrolli on kuitenkin vahingollista, ja se laskee tehoa.

Eräissä asiantuntijaorganisaatioissa on viime vuosina korostettu demokratisointia ja osallistavaa johtamista käskyttävän johtamisen sijaan. Työntekijöiden mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa työyhteisön, toimintatapojen ja strategian kehittämiseen on lisätty. Tällä on saatu merkittäviä myönteisiä uudistuksia aikaan. Samalla on muodostunut käsitesekaannus, jossa johtajuuden ja vallankäytön raja on joko hämärtynyt tai jopa kadonnut. Saneleva ja kontrolloiva johtaminen koetaan vieraaksi asiantuntijaorganisaatiossa, mutta organisaatio tarvitsee johtamista toimiakseen tavoitteellisesti ja järjestyneesti. Johtaja ei siten tule tarpeettomaksi, vaan demokraattista vallankäyttöä sovelletaan niiltä osin kuin se on mahdollista ja tarkoituksenmukaista. Tätä vaihtoehtoista, demokraattista ja osallistavaa johtamista käytetään muun muassa Ruotsin asevoimissa. Pesonen tutki opinnäytetyössään johtamisen kulttuurillisia haasteita kriisinhallintatyössä. Sen mukaan ruotsalaiset olivat huomattavasti suomalaisia demokraattisempia ja neuvottelevampia.

Kriisinhallintaoperaatiossa operaation suunnittelu ei tapahdu yhtä nopealla aikajänteellä kuin sotatilanteessa. Operaation valmisteluun voi olla jopa kuukausia aikaa. Tällaisessa tilanteessa demokraattinen, osallistava johtaminen johtaa mielestäni parempiin tuloksiin. Ajattelen asian siten, että alaiset ovat oman joukkonsa käytön asiantuntijoita. On resurssien tuhlausta jättää tämä asiantuntijuus käyttämättä operaation suunnittelussa. Tutkimusten mukaan alaisen sitoutuminen tavoitteisiin ja tehtäviin kasvaa, jos hän on pystynyt itse vaikuttamaan niihin. Tämä on kuitenkin aikaa vievää, niin kuin kaikki hyvä suunnittelu on, eikä se sen takia toimi pikatilanteissa, toisaalta pikatilanteisiinkin voidaan varautua ennakolta suunnittelemalla ja harjoittelemalla, ja siinä työssä olisi tärkeää osallistaa asiantuntijat. Näinhän tulisi toimia esikuntatyössäkin. Tällaisella johtamisella on sovellukset myös Maavoimien taistelu 2015:ssä. Siinä vaiheessa, kun ensimmäistä operaatiota suunnitellaan ja valmistellaan, olisi tärkeää ottaa suoranaisten alaisten havainnot operaation toteuttamiskelpoisuudesta huomioon. Paras arvioija siitä, voiko joukkue tai komppania toteuttaa heille annetun tehtävän, on joukon johtaja itse, ei tehtävän antaja.

Demokraattisempi ja neuvottelevampi johtamiskulttuuri on jo käytössä Ruotsin armeijassa. En sano, että Ruotsissa asiat tehtäisiin paremmin. Molemmissa johtamistavoissa on varmasti puolensa. Otin Ruotsin mallin esimerkkinä siitä, että Suomen malli ei ole ainoa vaihtoehto, eikä sitä pitäisi pitää itsestäänselvyytenä.

Koutsausta

Johtamiskirjallisuudessa esiintyy myös valmentavan johtamisen käsite, jossa esimiehen rooli nähdään alaisen voimaantumista edistävänä valmentajana. Johtaja rohkaisee, motivoi oppimaan, tutkimaan, kyseenalaistamaan ja avaamaan ymmärrystä itsestään ja muista ihmisistä, organisaatioista ja sen tapahtumista. Valmentajan rooli korostuu valmennettavan itsepohdinnan tukijana.

Puolustusvoimissa on käytetty vuodesta 1998 syväjohtamisen mallia sekä henkilökunnan johtamisessa että varusmiesten johtajakoulutuksessa. Jos syväjohtamista käytettäisiin ja sen oppeja sovellettaisiin nykyistä laajemmin Puolustusvoimissa, ei kontrolloinnilla olisi ainakaan teoriassa negatiivisia vaikutuksia. Syväjohtaminen perustuu syväjohtamisen ulottuvuuksiin, joista yksi on kontrolloiva johtaminen. Syväjohtaminen ei missään nimessä kannusta kontrollointiin vaan päinvastoin kannustaa autonomiaan.

Mistä kontrollin tarve kumpuaa?

Kontrolloinnin vastakohta lienee luottamus. Mutta miksi luottamus on niin vaikeaa, varsinkin sotilaille? Mitä me pelkäämme? Onko se esimiehen reaktiota siihen, että vastuuta saanut alainen on yksin joukkonsa kanssa maastossa pitämässä harjoitusta? Alainen on saanut tehtävän, tavoitteet ja vapauden suorittaa tehtävä. Vapaus on kuitenkin tietyllä tavalla illuusio. Kontrollointi tapahtuu tehtävän antamisella ja tavoitteiden asettamisella.

Puolustusvoimien koulutuskulttuuri perustuu pitkälti asioiden tekemiseen juuri tietyllä tavalla. On olemassa niin sanottu oikea ja väärä tapa tehdä asioita. Yleensä oikea tapa on ylhäältä käsketty. Mitä jos ylhäältä sanottaisiinkin, että tässä on tavoite ja reunaehdot, tehkää niin hyvä joukko kuin pystytte. Tämän jälkeen perusyksikköä tuettaisiin kaikin mahdollisin keinoin. Toimittaisiin ihan oikeasti tehtävätaktisesti. En tiedä, mitä tapahtuisi, mutta haluaisin mahdollisuuden ottaa selvää.

Puolustusvoimissa paine asioiden tekemiselle juuri tietyllä niin kutsutulla oikealla tavalla voi kasvaa suureksi ja vastuu henkilöityy yleensä esimieheen. Päällikkö vastaa yksiköstään ja komentaja joukkoyksiköstään tai joukko-osastostaan. Yleensä komentajan tai päällikön paikalla istutaan vain muutama vuosi, ennen kuin urapolku vie uuteen paikkaan. Lyhyessä ajassa luottamusta ei ehdi muodostua. Epäluottamuksen myötä syntyy kiusaus kontrolloida ja mikromanageroida asioita.

Olen itse sitä mieltä, että kontrollointi johtuu nimenomaan epäluottamuksesta. Ei luoteta siihen, että työntekijät itse kykenisivät toimimaan yhtä hyvin kuin esimies. Kontrollointi voi myös johtua siitä, että esimies ei itse osaa asiaa, joten ei usko myöskään alaisensa siihen kykenevän. Kontrollointi voi olla myös osa organisaatiokulttuuria, tapa toimia.

Luottamus

Jokainen sotilas on kokenut nuorena kouluttajana, kun esimies käy tarkastamassa joukon koulutusta, miten tämän huomio kiinnittyy siihen, miltä joukko näyttää tai kuinka tarkkaan vartiomies on osannut sanoa ennalta sovitut vuorosanat. Tällaiset esimiehet harvoin puuttuvat siihen, mitä joukko on saanut aikaan ja esimerkiksi kuinka omatoimisia tai ammattitaitoisia yksikön varusmiesjohtajat ovat. Tällainen käytös syö työntekijöiden motivaatiota. Työntekijästä alkaa tuntua, ettei esimies ymmärrä hänen tehtäväänsä ja työnsä sisältöä.

En näe, että kontrolloinnin vähentäminen veisi mitään pois Puolustusvoimien johtamiskulttuurista. Päinvastoin, se vähentäisi raportointia ja vapauttaisi resursseja tärkeämpiin tehtäviin. Vastuuta olisi yhtä paljon, mutta se olisi tasaisesti jakaantunut, ei keskittynyt tietyille henkilöille. Mikä tärkeintä, päätöksiä tehtäisiin siellä, missä päätösten tekemiseen on paras tilannetieto, ja päätösten seuraukset näkyvät heti. Näin ollen myös nopea korjausten tekeminen olisi mahdollista. Työntekijät kokisivat olevansa itse vastuussa työstään, ja itse työ toimisi parhaana motivoijana. Innostus, kehittyminen, oppiminen, luovuus ja innovointi toisivat lisätehoa maanpuolustukseen resurssien vähetessä. Tällaisesta toimintatavasta löytyy maailmalta ja Suomestakin paljon hyviä esimerkkejä, esimerkiksi teollisuudesta.

Sekä tutkimusten että johtamisesta käytävän yleisen keskustelun pohjalta tämä on kuitenkin saavutettavissa vain kontrollia vähentämällä. On aika keskittyä tekemisen sisältöön muotoseikkojen sijasta ja henkilökunnan kehittymiseen ja oppimiseen. Lisäksi on poistettava esteet innovaatioiden, innostuksen ja motivaation tieltä. On haudattava ajatus oikeasta tai väärästä tavasta ja annettava lisää vastuuta työntekijöille kaikilla tasoilla. Ennen kaikkea on luotettava työntekijöihin ja tuettava heidän työskentelyään. Kun alaisille osoittaa, että heihin luotetaan ja heitä tuetaan, esimiehet ja Puolustusvoimat voivat yllättyä lopputuloksesta.

Toivoisin, että jokainen esimiesasemassa oleva miettisi, onko kontrollointi välttämätöntä ja tehokkain tapa toimia organisaation tavoitteiden kannalta. Autonomialla voi olla yllättäviä positiivisia vaikutuksia. Luottamus on kaksisuuntainen tie. Jos alaiseen ei luota, ei hän myöskään toimi luottamuksen arvoisesti. Johtajan tehtävä on saada alainen toimimaan parhaalla mahdollisella tasolla, saada alainen innostumaan, motivoida häntä kehittymään. Ei lannistaa, vaan innostaa. Tällaisia asioita ei voi käskeä. Sen täytyy tulla alaisesta itsestään. Vallan ja toimintavapauden myötä kulkee aina myös vastuu.

Haluan, että tätä maata puolustaa tehokkain mahdollinen organisaatio, joka toimii tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Mielestäni avoin keskustelu epäkohdista on edellytys tehokkuuden lisäämiseksi. Tämän artikkelin ainoa tarkoitus on aikaansaada avointa keskustelua.

Kirjoittaja, sotatieteiden kandidaatti, yliluutnantti Jari Laitila (32) palvelee Parolannummella Panssariprikaatissa Aliupseerilinjan johtajana. Artikkelissa käytetyt lähteet ja kirjallisuusluettelo on saatavissa toimituksesta tai suoraan kirjoittajalta.

 


Autonomiaa vai kontrollia?

Kun keppi ja porkkanat eivät riitäkään

AUTONOMIAN TUNNE syntyy tietoisuudesta, että ajatuksilla ja käsityksillä on merkitystä työhön liittyvissä asioissa. Autonomialla tarkoitetaan ihmisen kokemusta siitä, että hän on vapaa päättämään itse tekemisistään. Autonomian edellytys on valinnan- ja toiminnanvapaus, sen vastakohta on pakotettu ja tiukasti kontrolloitu tekeminen. Autonomisessa toiminnassa motivaatio lähtee yksilön sisältä. Hän kokee asian omakseen. Tällainen ihminen on sisäisesti motivoitunut, kun taas kontrolloitu ihminen on yleensä ulkoisesti motivoitunut. Sisäisesti motivoituneen ihmisen toiminta perustuu haluun tehdä asiat hyvin ja kehittyä omassa työssään. Ulkoisesti motivoituneen ihmisen toiminta perustuu niin sanotusti keppiin tai porkkanaan. Keppinä tässä tilanteessa toimii esimerkiksi laki tai virkaehtosopimus ja porkkanana palkka.

AUTONOMIA on työpaikan motivaatioilmaston kannalta tärkeä tekijä, sillä autonomiaa pidetään ihmisen hyvinvoinnin kulmakivenä. Autonomian vastakohta on kontrolli. Moni johtaja kuvittelee kontrolloinnin ja sääntöjen tarkan noudattamisen lisäävän työn tehokkuutta. Liukkosen mukaan kontrolli heikentää merkittävästi työmotivaatiota, ajan mukaan tyytymättömyys kontrolloivaan ilmapiiriin vaikuttaa myös työntekijöiden tuottavuuteen työssä. Syväjohtamisen kulmakivien mukainen johtamiskäyttäytyminen (inspiroiva tapa motivoida, älyllinen stimulointi, ihmisen yksilöllinen kohtaaminen ja luottamuksen rakentaminen) saa aikaan tuottavaa tyytyväisyyttä ja saa työntekijän oppimaan ja kokeilemaan uusia asioita. Passiivinen ja kontrolloiva johtaminen

Kuva: Puolustusvoimat

Kuva: Puolustusvoimat

aiheuttaa tuhoavaa ja haittaavaa tyytymättömyyttä. Syväjohtaminen on ollut Puolustusvoimien johtamiskoulutuksen ja johtamisen mallina vuodesta 1998.

TYYTYVÄISYYDELLÄ on tutkitusti positiivinen vaikutus organisaation tehokkuuteen. Nissisen, Anttalaisen ja Kauppisen mukaan esimiehen käyttäytyminen voi siirtää työyhteisön tuhoavan tyytymättömyyden alueelle. Tämä johtuu useimmin kontrolloivasta johtamisesta. Tällaisessa tilanteessa työyhteisön tuottavuus romahtaa ja työntekijät hakeutuvat muualle töihin. Kontrolloinnilla on suurin rooli tuhoavan tyytymättömyyden aiheuttajana, kun taas motivointi lisää tyytyväisyyttä. Isossa osassa motivaatioteorioita autonomia on avainasemassa motivaation lähteenä.

LIUKKOSEN MUKAAN autonomian kasvaessa myös motivaatio kasvaa. Täysin kontrolloidussa tilanteessa työntekijän valtaa a-motivaatio, eli täydellisen motivaation puutteen tila.

ITSE NÄEN ASIAN toisin päin. Alussa kaikki ovat sisäisesti motivoituneita, ja kontrollin myötä ihminen vajoaa kohti a-motivaatiota. Perustan ajatuksen siihen, että harva ihminen on luontaisesti ulkoisesti motivoitunut tai a-motivoitunut. Uskon uuden työn tai uusien tehtävien saavan aikaan sisäistä motivaatiota. Tehtäviin turtuminen, vaikutusmahdollisuuksien puute ja kontrolli aiheuttavat motivaation laskun.

TUTKIMUKSET TUKEVAT autonomian keskeistä roolia sisäisen motivaation, innostuksen ja korkeamman motivaation lähteenä. On hyvin vaikea innostua sellaisesta, johon on pakotettu. Tämä voi johtaa siihen, että yksilö oppii vihaamaan jotain sellaista, josta hän muuten nauttisi, koska hänet on alun perin pakotettu sitä tekemään. Autonomia lähtee yksilöstä itsestään. Autonomiasta kumpuava innostus on helposti tuhottavissa mikromanageroinnilla ja kontrolloinnilla.

Jari Laitila

 


Ihmiset ovat erilaisia,

pitäisikö heitä siis johtaa eri tavoin?

Puolustusvoimien käytössä olevan johtamisopin, syväjohtamisen, mukaan ihmisiä täytyisi kohdella yksilöllisesti. Suomen Sotilaan numerossa 4/2015 kerrottiin Mika Aallon väitöskirjatutkimuksesta ja viitattiin Meyers–Briggs-testiin (MBTI). MBTI-testi on yleisesti käytetty persoonallisuustesti, jolla voidaan kuvata ihmisen persoonaa käyttämällä neljää ulottuvuutta. Muuttujat ovat: E (ekstrovertti) – I (introvertti), S (tosiasiallinen) – N (intuitiivinen), T (ajatteleva) – F (tunteva) ja J (järjestelmällinen) – P (spontaani).

Aallon mukaan ESTJ (ekstrovertti, tosiasiallinen, ajatteleva, järjestelmällinen), eli niin sanottu vartijatyyppi on Puolustusvoimien virkaupseeriston keskuudessa yleisin persoonallisuustyyppi (39 %). Teetätin omilla oppilaillani MBTI-testin. Otos oli toki pieni. Testin teki 15 aliupseerilinjan varusmiesoppilasta. Yhdeksän oppilasta sai tulokseksi ENTJ (johtajatyyppi). Korkeimmat pisteet P1-kokeesta, P2-kokeesta, vertaisarvioinnista ja johtajatehtäväradasta saanut oli tyypiltään ENTP (edelläkävijä-tyyppi). Vain kolme vastaajaa sai tulokseksi Puolustusvoimien upseeriston enemmistön (59 % ESTJ tai ESFJ), ES-alkuisen persoonallisuustyypin. Seuraavassa on lyhyt kuvaus Puolustusvoimien kadettiupseeristossa yleisimmästä ESTJ-tyypistä sekä sotaväessä aliedustetuista ENTJ- ja ENTP-tyypeistä.

39 prosenttia kadettiupseereista

Anna vapautta -faktorin tulokset (Tanja Latomaa, 2015) Kuvasta näkyy selvä ero tosiasiallisten SF- ja ST- sekä intuitiivisten NT- ja NF-tulosten välillä. Tuloksista näkyy, että vapaus on NT-tyypille selvästi tärkeämpää kuin muille persoonallisuustyypeille. Tämä voi osaltaan selittää sitä, että upseeristossa ST-tyyppi on ylikorostunut (58 %) ja NT-tyyppiä esiintyy todella vähän (2 %). Tämä ei voi olla sattumaa. Väitän, että kontrolloiva organisaatiokulttuuri vetää puoleensa ST-persoonallisuustyyppiä ja työntää luotaan NT-tyyppiä. Tästä voi myös tehdä johtopäätöksen, että tosiasiallisten ja intuitiivisten ihmisten johtaminen tulisi olla erilaista. Intuitiivinen ihminen tarvitsee tehtävän ja tavoitteet, jonka jälkeen hänet pitää kuvainnollisesti päästää irti. SF ja ST tarvitsevat enemmän esimiehen tukea ja valvontaa. Tämä ei tarkoita, että toinen on huonompi kuin toinen. He ovat erilaisia, ja organisaatiot tarvitsevat erilaisia ihmisiä erilaisiin tehtäviin.

Anna vapautta -faktorin tulokset (Tanja Latomaa, 2015)
Kuvasta näkyy selvä ero tosiasiallisten SF- ja ST- sekä intuitiivisten NT- ja NF-tulosten välillä. Tuloksista näkyy, että vapaus on NT-tyypille selvästi tärkeämpää kuin muille persoonallisuustyypeille. Tämä voi osaltaan selittää sitä, että upseeristossa ST-tyyppi on ylikorostunut (58 %) ja NT-tyyppiä esiintyy todella vähän (2 %).
Tämä ei voi olla sattumaa. Väitän, että kontrolloiva organisaatiokulttuuri vetää puoleensa ST-persoonallisuustyyppiä ja työntää luotaan NT-tyyppiä. Tästä voi myös tehdä johtopäätöksen, että tosiasiallisten ja intuitiivisten ihmisten johtaminen tulisi olla erilaista. Intuitiivinen ihminen tarvitsee tehtävän ja tavoitteet, jonka jälkeen hänet pitää kuvainnollisesti päästää irti. SF ja ST tarvitsevat enemmän esimiehen tukea ja valvontaa. Tämä ei tarkoita, että toinen on huonompi kuin toinen. He ovat erilaisia, ja organisaatiot tarvitsevat erilaisia ihmisiä erilaisiin tehtäviin.

Ekstrovertti, tosiasiallinen, ajatteleva ja järjestelmällinen ESTJ haluaa kontrolloida ympäristöään. Hän on toimissaan suoraviivainen, ja hänellä on selkeät tavoitteet. Tämän tyypin edustajia on paljon johtotehtävissä, vaikka he eivät aina ole hyviä ihmisten johtajia. ESTJ on järjestelmällinen, päättäväinen ja toimii rationaalisesti. Monimutkaiset ongelmat saattavat aiheuttaa heille stressiä. Stressitilanteissa ESTJ saattaa saada hänelle epäominaisia tunteenpurkauksia, ja hän voi loukkaantua pienestä. Hänelle on tyypillistä taipumus yksinkertaistaa kompleksisia ilmiöitä.

Johtajatyyppi

Ekstrovertti, intuitiivinen, ajatteleva ja järjestelmällinen ENTJ on intuitiivinen. ENTJ on looginen, päättäväinen ja tavoitteellinen. Hän pitää analyyseista ja järjestyksestä. Hänellä on selkeät tavoitteet, joita kohti hän pyrkii ja ohjaa myös muita pyrkimään. Hän huomioi ensin asiat, vasta sitten ihmiset, jolloin hän saattaa tahtomattaan loukata muita. Hän ottaa mielellään vastuuta ja valtaa, ja stressiä hänelle aiheutuukin muiden käskettävänä olemisesta. Hän ei myöskään pidä päätösten teon jälkeisestä jahkailusta. Stressi saattaa ilmetä yliherkkyytenä ja riitaisuutena.

Edelläkävijä

Ekstrovertti, intuitiivinen, ajatteleva ja spontaani ENTP on analyyttinen ja nopeaälyinen, ja hän nauttii toiminnasta. Hän voi olla yhtä aikaa monessa mukana ja yrittää samalla houkutella muitakin mukaan projekteihin. Hän on sosiaalinen ja usein hauskaa seuraa. Hänelle sopivat työt, joissa saa toimia ilman tiukkoja raameja ja sääntöjä, koska hän nauttii siitä, että saa itse ajatella. Sääntely, tiukat säännöt ja aikataulut voivat aiheuttaa hänelle stressiä. Stressaantuneena hän saattaa muuttua joustavasta joustamattomaksi ja päivittäiset tarpeet, kuten syöminen, saattavat unohtua.

Näitä kaikkia tyyppejä varmasti tarvitaan Puolustusvoimissa ja missä tahansa organisaatiossa, mutta jo tämän lyhyen kuvauksen perusteella heitä tulisi johtaa hyvin erilaisin keinoin ja heidät tulisi sijoittaa hyvin erilaisiin tehtäviin johtajina.

Kontrollin veto

Tanja Latomaa on vuonna 2015 tehnyt Vaasan yliopiston kauppatieteelliseen tiedekuntaan pro gradu -tutkielman aiheesta persoonallisuustyyppi ja johtajuusodotukset. Tutkielmassaan Latomaa tutki MBTI- persoonallisuustyyppien ja LBDQXII- johtajuuskyselyn tulosten suhdetta. Oheinen kaavio esittää, kuinka tärkeänä pidettiin sitä, että esimies antaa työntekijöiden tehdä ja päättää itse omasta toiminnastaan ja työn aikatauluttamisesta. Tutkimuksessa kyseistä kohtaa mitattiin kysymällä, kuinka usein esimiehen haluttiin antavan täyden vapauden työskentelyyn ja omaan päätöksentekoon vai haluttiinko, että työt määrätään ja valvotaan niistä suoriutumista.

Jari Laitila

Avainsanat: , ,

Share This